Introduction à NeuroQuantis

Voici une introduction aux principes NeuroQuantis. Nous vous conseillons de lire les chapitres suivantes attentivement car elles vous proposent une réelle fenêtre à l’accroissement de performances et de l’épanouissement au sein d’une organisation professionnelle.
Bonne lecture et au plaisir de lire vos impressions, commentaires et questions!

Le Principe de NeuroQuantis


L’individu vit en permanence au sein d’organisations de toutes natures. Jusqu’à présent, et plus encore depuis l’ère industrielle, c’est l’individu qui s’adapte à ces organisations, pour le meilleur ou, encore trop souvent, pour le pire.

NeuroQuantis se propose de prendre en compte à la fois les besoins de l’individu et de l’organisation et de les satisfaire mutuellement, dans le but de co-créer une réalité profitable à l’individu et à la communauté des hommes.

Par la prise en compte des besoins communs, l’individu prend conscience qu’il peut agir conformément à sa croissance individuelle tout en collaborant à la croissance et à la pérennité de l’organisation.

Par la prise en compte des besoins communs, l’organisation favorise sa propre croissance par la réduction des dysfonctionnements liés à l’humain et l’accroissement de ses performances.

L’individu agit conformément à sa croissance individuelle lorsqu’il satisfait tous ses besoins. Il travaille alors avec plaisir, donne le meilleur de lui-même, en accord avec son individualité profonde.


NeuroQuantis; deux approches complémentaires

Neuro : A partir des 4 centres de décision du cerveau qui traitent l’information, le manager adopte une posture d’observateur qui, dans un monde en profond changement, lui permet de prendre la bonne décision quels que soient l’environnement ou les événements extérieurs.

Quantis : le choix et l’intention de l’Observateur créent la réalité; celle-ci intègre la relation entre le sujet observé et l’Observateur.

Ressenti Intuitif : le lien incontournable entre Neuro et Quantis, la clé de toute de toute l’approche.

Changer, c’est tout simplement choisir autre chose…
NeuroQuantis, c’est une invitation à reconsidérer la manière dont nous observons la réalité au quotidien et initier le saut quantique dans l’organisation: maintenant ne sera jamais plus comme avant…

NeuroQuantis n’est enfermé dans aucune méthodologie. Le champs des possibles est infini.

Lorsque ses besoins supérieurs sont satisfaits,
l’individu apporte une énergie positive à l’organisation ;
Cette énergie est exempte de dégâts collatéraux.


Les Axiomes NeuroQuantis

Axiome n°1 – L’individu est une organisation, l’organisation est une individualité.

L’individu est une structure élaborée à partir de cellules, lesquelles sont à la fois autonomes dans leur fonctionnement et programmées par l’ADN. L’organisation est une structure élaborée à partir d’individus, lesquels sont à la fois autonomes et dirigés par une hiérarchie au travers de laquelle se répartissent les leviers de décision, en rapport avec la vision initiale (le programme) du fondateur de l’organisation.

Axiome n°2 – L’individu et l’organisation sont intimement liés et indissociables.

Aucune organisation ne peut exister sans la participation active de l’individu. Un club de football sans joueur ni spectateur cesse d’exister. L’organisation offre à l’individu des services et des produits utiles, nécessaires voire vitaux pour un certain nombre d’entre eux.

Axiome N°3 – En satisfaisant les besoins de l’individu, l’organisation satisfait ses propres besoins.

C’est à l’organisation de s’adapter à l’individu, à satisfaire tous ses besoins, fondamentaux comme supérieurs. Dans le mot ‘individu’, il y a collaborateurs, clients, fournisseurs, et la collectivité des hommes. Dès que l’organisation prend en compte les besoins de l’individu, celui-ci considère positivement sa réalité, puisque ses besoins sont assouvis…

Axiome N°4 – Lorsque ses besoins sont satisfaits, l’individu apporte une énergie positive à l’organisation ; cette énergie est exempte de dégâts collatéraux.

L’individu, dans un état d’esprit négatif par rapport à l’organisation qu’il perçoit alors comme un bourreau, lui apporte alors de l’énergie négative.

Deux sortes de dégâts:

  1. Dégâts collatéraux inhérents: liés à l’énergie négative de l’adhérent: Conflit, perte de motivation, stagnation, absence d’initiatives et de créativité, déprime, burnout, suicide, sabotage, vols internes, blocage de l’information, etc.
  2. Dégâts collatéraux induits: tout ce qui ne se fait pas et qui aurait pu se faire: L’esprit d’entreprise, l’esprit d’équipe, la solidarité, la mise en commun de l’information, la motivation commune, l’adhésion au projet, la dynamique joyeuse qui soude les individus et rejaillit sur les adhérents externes, les clients, les fournisseurs, les médias…

Axiome n°5 Le positionnement de l’organisation est d’autant plus puissant que son but est aligné avec celui de l’individu.


Les besoins selon NeuroQuantis


Quand un problème survient, il est judicieux de vous poser cette question : « Quel est le besoin qui n’a pas été satisfait ? »

Tout être humain est un être de besoins. Un individu dont les besoins ne sont pas satisfaits, consciemment ou inconsciemment, est la proie du stress. Il est alors en « mode survie », toutes ses actions sont conditionnées par la peur, il ne peut prendre que des décisions limitées – et limitantes – pour l’organisation.

Le parallèle est valable pour l’organisation elle-aussi. L’organisation dont les besoins ne sont pas satisfaits est en proie à un stress tangible ; l’actionnariat met la pression sur le Directeur général, lequel la reporte sur le comité de direction, qui la renvoie sur les cadres, qui font de même avec leurs équipes, etc.
Tant que l’organisation ne prend pas conscience de ces schémas générateurs de stress qui la fragilisent face aux autres organisations, rien ne bouge

Motivation:

Tant que ses besoins primaires ne sont pas satisfaits, l’attention de l’individu leur est entièrement consacrée et son comportement s’en trouve affecté. Asseyez donc de demander à qui vous voudrez de se focaliser sur son objectif professionnel, s’il n’a ni dormi ni mangé, rongé par le stress et l’inquiétude…

Ce n’est que lorsque les besoins de base sont satisfaits que l’individu cherche à remonter dans la hiérarchie de ses besoins, dans le but de les satisfaire à leur tour. Ce processus d’évolution perpétuelle des besoins libère sans cesse de nouvelles énergies qui poussent à l’action.

Seul le besoin de réalisation de soi constitue une motivation intrinsèque constante et ininterrompue. L’individu qui satisfait ce besoin n’a de cesse de progresser dans sa propre réalisation. Il utilise toutes ses connaissances, ressources personnelles et sociales pour poursuivre sa propre réalisation et participer à celles des autres

Plus la privation d’un besoin est élevée, plus la motivation est grande de satisfaire ce besoin. Le niveau d’activation est fonction du degré de privation; dans un tel cas, l’individu cherche ailleurs comment satisfaire son besoin et se désintéresse totalement de l’organisation.


Le stress selon NeuroQuantis


Lorsque l’individu satisfait tous ses besoins, son stress diminue, ses peurs régressent, sa confiance augmente. Il peut alors se mettre en Observateur de sa réalité et adopter une position de recul favorisant l’écoute de son intuition, la bonne prise de décision, la bonne réponse en lieu et place d’une réaction inadaptée.

Se mettant en Observateur, curieux et anthropologue pour mieux comprendre l’autre, l’individu enrichit son contexte de vie par l’approfondissement de ses relations professionnelles, familiales et sociales. Ayant fait tomber ses barrières personnelles (ses masques), il communique de façon authentique, à l’écoute des besoins de l’autre tout en exprimant son propre ressenti.

La diminution du stress chez l’individu lui apporte santé, sérénité, confiance et énergie. Il dort mieux, se repose réellement et se consacre d’autant plus efficacement à son travail qu’il s’y sent bien, en accord avec lui-même.

De fait, ses performances augmentent et l’absentéisme – pour cause de maladie, déprime, burnout ou démotivation – diminue sensiblement.

L’individu augmente son potentiel de collaboration et de communication, accroît ses capacités de réflexion et d’analyse, ouvre en grand les vannes de la créativité et de l’intuition et apporte toute son énergie positive à l’organisation.


L’individu réalisé – Collègue idéal?


Lorsqu’il a établi sa célèbre pyramide des besoins, Abraham Maslow décrivait ainsi un individu qui s’est réalisé… N’auriez-vous pas envie que tous vos collaborateurs lui ressemblent?

  • Il s’investit dans une cause externe à lui-même.
  • Il se dévoue pour cette cause puisqu’elle lui est précieuse.
  • Il aime son travail, il n’y a plus de séparation travail/plaisir.
  • Il exprime ses « méta-besoins » en terme de valeurs telles que vérité, beauté, divin, plénitude, vie, unicité, justice, ordre, abondance, jeu, vivre avec ce qui est, auto-suffisance.
  • Il assume ses responsabilités et n’endosse jamais la posture de victime. Il a le courage qui lui évite d’adopter toute posture défensive.
  • Il travaille à sa « mission », le fait spontanément de la meilleure façon possible et connaît des moments de bonheur intense et pur.
  • Il écoute son intuition, toujours pleinement honnête avec lui-même et avec les autres.
  • C’est un individu désintéressé et dévoué, totalement investi dans ce qu’il fait.
  • Chacun de ses choix vise la progression et l’épanouissement en lieu et place d’un choix dicté par la peur.
  • Parallèlement à la satisfaction à travers son travail, l’individu qui s’est réalisé recherche la bonne santé et utilise l’intelligence émotionnelle pour mieux collaborer avec l’autre et lui permettre, à lui aussi, de se réaliser.

Pour vos collaborateurs déjà en place, NeuroQuantis vous donne des outils qui visent à la réalisation de l’individu.

Pour ceux qui vont rejoindre votre organisation, NeuroQuantis enrichit votre boite à outils lors de l’embauche pour mettre la bonne personne à la bonne place.


Les Neurosciences pour un Saut Quantique


NeuroQuantis utilise les outils des Neurosciences pour amener l’individu et l’organisation dans une réalité quantique…

1/ Neurosciences : la recherche sur le cerveau progresse à pas de géant. A partir des travaux de Henri Laborit (1914 – 1925), le Dr Jacques Fradin a élaboré le modèle de l’ANC – Approche Neurocognitiviste et Comportementale à partir de vingt-cinq ans de recherche scientifique sur le cerveau. Ces recherches, validées par des tests effectués en collaboration avec le service médical de l’Armée de l’air française et ayant fait l’objet de publications scientifiques mondiales, apportent une compréhension des mécanismes qui sous-tendent le stress, les relations interpersonnelles, les comportements, la prise de décision et la motivation. Les outils de l’ANC permettent la « bascule » consciente dans la posture de l’Observateur – le mode ‘préfrontal’, centre de décision du cerveau qui fait appel à notre intelligence supérieure.

D’autres chercheurs apportent de précieuses pierres à ces connaissances. Pour Antonio Damasio, le cortex préfrontal sert à l’interprétation des stimuli émotionnels ; il est indispensable au raisonnement, ce qui l’amène à conclure que sans émotions, nous ne pouvons pas décider. Pour Mario Beauregard et d’autres chercheurs, c’est de la rencontre entre les émotions et le cerveau rationnel que jaillit la conscience, une caractéristique uniquement humaine.

La décision (de + caedere, en latin « trancher, couper ») se passe dans la pensée, mais c’est une action ! Les émotions sont un mouvement (e movere, en latin) qui aide le passage à l’acte ; notre centre de décision implique directement l’émotion comme source d’informations complémentaires à l’analyse, et aide au tri parmi les options possibles. « L’émotion participe à la raison ; elle peut assister le processus de raisonnement au lieu de nécessairement le déranger, comme on le supposait couramment. »
 Jean-Pierre Changeux. Mais toute émotion n’apporte pas nécessairement la bonne décisions : « Dans certains cas comme avec la peur, l’émotion se substitue complètement à la raison. » Joseph Ledoux. « L’émotion joue un rôle dans l’intuition, processus cognitif rapide grâce auquel nous parvenons à une conclusion sans avoir conscience de toutes les étapes logiques qui y mènent. » Jean-Pierre Gagneux.

Partant du principe que l’intelligence émotionnelle s’avère dans tous les cas une précieuse alliée pour valider la pertinence des signaux émotionnels, NeuroQuantis insiste tout particulièrement sur le ressenti corporel, notre meilleur guide à chaque instant, signal d’alarme d’un dysfonctionnement cognitif ou témoin précieux de la bonne décision. Faire confiance à ses émotions tout en laissant les rênes au cortex, voilà donc le véritable challenge pour l’individu!

2/ Physique quantique : selon la physique quantique, l’Observateur influe sur le résultat, c’est à dire la réalité. L’observateur de l’expérience a une influence sur le sujet observé, il est n’est pas neutre dans le résultat obtenu. Reprenant l’expériences des 2 fentes de Young, Louis de Broglie en arrive en tous cas à cette conclusion, suivi par David Bohm par la suite (théorie De Broglie/Bohm – la particule détient les informations sur l’état de l’appareillage) ; comme si la matière jouait à ‘faire plaisir’ à l’expérimentateur…

L’interprétation de Copenhague, portée par les physiciens Niels Bohr, Werner Heisenberg, Pascual Jordan et Max Born évoque l’influence de l’appareil de mesure sur le résultat et les principes d’incertitude et de causalité (tout a une cause) propres au domaine quantique. L’identité de l’objet indépendamment du reste de l’univers disparaît – tout est lié. Dans cette même veine, le modèle Transurfing – best seller international élaboré par le physicien quantique Russe Vadim Zeland – apporte de puissants outils qui permettent de façonner notre réalité quotidienne en suivant des principes élémentaires inspirés des expériences quantiques.

Pour NeuroQuantis, c’est l’intention de l’Observateur qui détermine le résultat. L’intention en elle-même est directement liée à l’état psychologique de l’individu qui influence sa décision et génère un résultat en rapport. L’état d’un individu observateur, réceptif et épanoui constitue sans doute la meilleure garantie d’un résultat performant et durable.


Le Tunnel de la Communication


Processus de communication issu de l’ANC et se compose d’une série de 7 étapes chronologiques qui accompagnent le message initial et en permettent l’intégration et l’appropriation par l’autre et donc, sa motivation à « faire vivre » le message.

Il tient compte de la chronologie des centres de décision du cerveau:

  • désarmer le stress du reptilien,
  • gérer le positionnement grégaire du paléo-limbique (rapports de force et de confiance),
  • puis, par un processus de questionnement basé sur les 6 dimensions de l’Observateur – Curiosité, flexibilité, nuance, relativisation, réflexion globale et opinion personnel – placer l’autre lui aussi dans l’observateur, meta-position ou le consensus apparaît et où la motivation prend sa source.

Biosystémique

La biosystémique propose une analyse détaillée des processus intra-organisation dans une perspective inédite : concilier l’intérêt de l’organisation et ceux des collaborateurs. Elle pose un diagnostic très précis sur les causes et les conséquences des dysfonctionnements que nous y rencontrons tous. Elle propose des méta-règles pragmatiques et simples à mettre en œuvre.

La biosystémique a pour but de susciter l’adhésion des collaborateurs et de les mettre dans des conditions psychologiques favorables à la performance en limitant au maximum les entraves. Elle traite les règles de la systémique dans une démarche qui favorise l’épanouissement et évite le stress. Elle permet de débloquer les forces d’un individu et de néantiser les faiblesses d’une organisation.

Trois axiomes / trois outils :

1/ Boucle Pouvoir / Responsabilité (BPR)
Axiome: Personne n’aime être sanctionné pour une action dont il n’est pas coupable / responsable.
Toute responsabilité doit être rendue opérationnelle par le pouvoir lié à cette responsabilité.

2/ Boucle de Circulation de l’information (BCI)
Axiome: On ne peut pas être Juge et Partie
Sans retour d’information, l’individu et l’organisation sont aveugles. La BCI permet un Système de Feedback Constructif à la fois contrôlant et aidant.

3/ Optimisation de la Délégation (OD)
Axiome : Le levier de décision est systématiquement confié à la personne dont c’est le cœur de fonction. Le cœur de fonction se définit ainsi: 25% minimum de motivation selon le tempérament, compétences suffisantes, information à disposition et bon rapport coût/ressource humainc.
L’OD évite à l’individu de courir après l’information, fluidifie et accélère les processus.


Une petite histoire


PROLOGUE

Albert est un Directeur général heureux… du moins, presque heureux…

La compagnie à la tête de laquelle il a été nommé il y a maintenant quatre ans, La Belle Verte, compagnie spécialisée dans la vente de salades et de légumes en sachet, voit son chiffre d’affaire progresser d’année en année, grâce à l’ouverture de nouveaux marchés à l’étranger et à de larges campagnes publicitaires bien ciblées. Cependant, le conseil d’administration lui réclame encore plus de bénéfices, encore plus de profit…

Albert, aidé par un gros cabinet d’audit, a bien raboté sur les effectifs en ne remplaçant pas les départs en retraite, a diminué une masse de frais inutiles et d’avantages en nature, a mis la pression sur ses managers pour augmenter les objectifs et mis en place des formations tout azimut pour tous ses cadres, avec pour but d’être encore plus performants… Il a le sentiment d’être arrivé au bout des possibilités qui s’offrent à lui et cherche en vain une véritable solution… Les syndicats grognent, les cadres sont stressés; manifestement, le climat au sein de l’entreprise commence à se dégrader. Il lui est désormais impossible d’aller plus loin sur la réduction des effectifs, sauf à investir massivement dans une production robotisé, ce que lui refuse le conseil d’administration…

Un point le perturbe en particulier : l’augmentation croissante de dysfonctionnements au sein de l’entreprise, qui viennent de façon récurrente dérégler la machine et casser le rythme de production…

— Ah, bonjour Peter, lança-il un jour à son bras droit alors que celui-ci passait dans le couloir. Que diriez-vous que l’on déjeune ensemble aujourd’hui ?

— Avec plaisir Albert. On se retrouve à 12 h 45 chez El Divino devant une bonne pizza ?

— OK, Peter…

El Divino était un petit restaurant confortable et feutré, idéal pour s’entretenir de sujets délicats. Une fois passé la commande, c’est Albert qui lança le débat :

— J’ai de plus en plus de pression de là-haut… Ils en veulent toujours plus… Je leur ai présenté le projet de robotisation, mais ils pensent que c’est un trop gros investissement avec la crise de l’euro… Ils me demandent de diminuer les coûts de production, mais sincèrement, je ne vois pas où et comment supprimer encore plus de postes… J’ai déjà les syndicats qui me surveillent, quand je croise les regards je ne vois que de l’indignation… En fait, je n’ai aucune idée de ce que nous pourrions mettre en place…

Peter écoutait Albert avec toute la sympathie qu’il éprouvait pour ce capitaine de navire expérimenté et charismatique… Il était même surpris qu’il ne manifeste pas plus d’enthousiasme à l’idée de relever un nouveau défi…

Albert se tut. Peter resta songeur quelques instants, puis, après quelques raclements de gorge, prit la parole.

— Comme vous savez, j’ai la conviction qu’il y a toujours quelque chose à faire. D’ailleurs, j’ai longuement réfléchi à la situation de notre entreprise… En fait, j’ai mené une réflexion plus globale sur la raison d’être de l’entreprise, comme de toute organisation… Êtes-vous partant pour m’écouter quelques minutes sans m’interrompre ? Je vous avoue être un peu, comment dirais-je… intimidé, puisque c’est la première fois que je parle à quelqu’un de ma vision de ce que pourrait être, ou plutôt, devrait être l’entreprise…

— Allez-y, lui répondit Albert . Je vous écoute…

— Eh bien, si je me réfère au commencement de la civilisation, aux premières tribus préhistoriques, j’imagine qu’il a fallu, avec le nombre croissant d’individus, s’organiser ; définir par exemple qui reste pour s’occuper du feu, des enfants, préparer les peaux de bêtes pour faire des vêtements, pendant que d’autres vont à la cueillette ou à la chasse…
Ces premières organisations se sont mises naturellement en place pour permettre aux individus de satisfaire leurs besoins vitaux. Étant organisés, ils étaient assurés d’avoir à manger, d’avoir des vêtements, d’avoir chaud, dans un cadre favorable pour ne pas dire confortable, avec une certaine planification à moyen terme qui leur apportait un sentiment de sécurité.

Albert hocha la tête.

— De nos jours, l’organisation s’appelle État, entreprise, association, coopérative et n’a de raison d’exister que si elle répond à un besoin chez l’individu. L’État légifère, l’entreprise produit et vend, l’association mobilise les forces et la coopérative regroupe les moyens. C’est un fait, une organisation qui ne répond à aucun besoin chez l’individu périclite… On pourrait dire que l’ensemble des organisations permet la satisfaction de l’individu, n’est-ce pas ?

— Effectivement, acquiesça Albert.

— Or, paradoxalement, nous constatons qu’il y a dans l’entreprise de plus en plus d’absentéisme et de turnover, que les différents départements collaborent difficilement, comme s’ils étaient dans une sorte de compétition interne, sans parler des sabotages réguliers du matériel – à ce propos, il a fallut à nouveau rénover les toilettes de l’atelier d’épluchage – ou pire et réellement problématique, que nos meilleurs collaborateurs font un burnout et sont absents pendant plusieurs mois…

— C’est un fait, approuva Albert.

— Eh bien, j’ai voulu comprendre pourquoi. Je me suis rendu compte que l’entreprise, comme la plupart des organisations, satisfait un certain nombre de besoins – je dirais fondamentaux – chez nos collaborateurs: Ils peuvent s’acheter à manger, se loger, se vêtir, vivre dans un certain confort avec une vision à moyen terme de leur avenir, posséder pour certain un petit capital immobilier qui sécurise leurs vieux jours… L’entreprise leur permet de vivre – d’où l’expression « gagner sa vie ».
Mais l’entreprise ne leur permet pas d’être heureux… Certes, ils peuvent s’offrir un cadeau de temps à autre, vivre un joli moment en famille ou entre amis, ou je ne sais quoi qui va leur apporter du plaisir… mais ce plaisir s’estompe et la morosité revient, parce qu’il n’y a pas ce sentiment de bonheur véritable et inaltérable. C’est d’ailleurs particulièrement vrai le lundi matin lorsqu’il faut retourner travailler…

— C’est un cours de psychologie que vous me faites-là, Peter…

— Laissez-moi continuer, vous verrez où je veux en venir. Que se passerait-il si l’entreprise allait plus en avant dans la satisfaction des besoins de l’employé ?

— Je l’ignore, mais j’imagine que cela doit coûter cher ! Qu’entendez-vous d’ailleurs par « aller plus en avant » ?

— Imaginez notre entreprise, La Belle Verte, à laquelle nos collaborateurs – employés, fournisseurs, distributeurs – se sentent appartenir, dans laquelle ils se sentent reconnus, qui donne un sens à leur travail, à leur vie, et leur permet de s’y réaliser pleinement…

Albert avait levé les yeux au plafond et réfléchissait ; manifestement, il visualisait ce que Peter venait d’évoquer… Après quelques instants, il regarda à nouveau Peter, qui reprit :

— Quel serait alors le comportement de nos collaborateurs ?

En entendant ces mots, Albert sourit…

De toute évidence, il se représentait une situation radicalement opposée à ce qui se passait actuellement. Mais très vite, son sourire laissa place à de la perplexité.

— N’y a-t-il pas un peu d’utopie dans votre raisonnement ? Certes, je peux imaginer que si tous nos collaborateurs vont dans la direction de l’entreprise, nous pouvons décupler notre impact, tant interne – en terme de motivation, de fluidité et de productivité – qu’externe – pour ce qui concerne la qualité du produit et l’image de l’entreprise… Mais comment pouvez-vous imaginer un seul instant que nous puissions le faire sans dépenser des fortunes ? Le conseil d’administration n’acceptera jamais de financer des dépenses – que j’imagine conséquentes – uniquement pour faire plaisir au personnel… Je ne vois pas où vous voulez en venir, Peter…

— Il ne s’agit pas d’investir un euro de plus Albert, non, je ne vous en aurais même pas parlé, vous pouvez l’imaginer. Il s’agit d’apporter une nouvelle vision à nos collaborateurs, de leur permettre de changer leur point de vue par rapport à l’entreprise, tout simplement parce que celle-ci aura changé son point de vue par rapport à ses employés, fournisseurs, distributeurs et aussi, à ses clients…

— Intéressant sur le fond, mais j’imagine qu’il s’agit là d’une réflexion profonde, pour laquelle il faut du temps et, sincèrement, je ne vois pas comment nous allons trouver ce temps…

Tout en continuant d’écouter Albert, Peter ouvrit sa sacoche, y plongea la main et en ressortit un livre.

— J’ai une solution. Nous avons la solution pour rendre cette soi-disant « utopie » réalisable. La science, grâce aux progrès technologiques, permet aujourd’hui l’élaboration de modèles qui travaillent sur le cognitif et le comportemental tout en donnant la possibilité à l’individu de se réaliser pleinement dans le cadre d’une organisation… L’organisation bénéficie alors d’une nouvelle dynamique qui l’amène à tendre vers l’excellence… Il n’y a qu’un seul impératif : l’authenticité. L’exemple et l’impulsion doivent venir de la direction, de vous, de moi et de tous les cadres…

— Cela me semble logique, répondit Albert. Mais, vous parlez de nouveaux modèles… faut-il tout réinventer ?

— Il ne s’agit absolument pas de tout bouleverser, mais plutôt – j’aime cette métaphore – de travailler sur des points d’acupuncture en lieu et place d’une intervention chirurgicale lourde…

En parlant, Peter avait dévoilé à Albert la couverture du livre.

— NeuroQuantis ? Auriez-vous donc fait des études scientifiques, mon cher Peter ?

— Rassurez-vous, rien de compliqué, c’est au contraire très simple ; j’ai pu tester les quelques outils évoqués dans ce livre sur moi-même et constater rapidement des changements concrets dans ma vie… Je vous explique ?

— Allez-y ! répondit Albert. De toute façon, au point où nous en sommes, je n’ai aucune solution pratique pour nous sortir de ce merdier !

Peter avait été un peu étonné qu’Albert emploie ce terme, lui en général si raffiné… Mais l’œil vif de son patron avait tôt fait de le rassurer et Peter commença à lui résumer l’approche de NeuroQuantis…

EPILOGUE

Albert est un Directeur général heureux ; pleinement heureux.

L’entreprise La Belle Verte, qu’il dirige depuis maintenant six ans, est sans aucun doute la plus belle réussite de sa longue carrière de dirigeant et lui apporte encore plus de satisfaction que ce qu’il pouvait rêver de mieux à la fin de ses études.

Lorsqu’il arrive à l’usine, il ne reçoit que des sourires et de la gratitude. Le personnel est heureux – de l’ouvrier jusqu’au cadre –, la production est au top, la qualité est au rendez-vous, les dysfonctionnements ont cessé, moins de maladie, quasi plus de conflits, une réelle coopération entre tous et surtout – fait remarquable – plus aucun burnout depuis un an et demi…

Certains sont partis travailler ailleurs, d’autres ont rejoint l’entreprise – dotés d’ailleurs d’une motivation incroyable ; la presse n’arrête pas de faire des éloges de La Belle Verte et Albert et très souvent invité sur des plateaux de télévision dès qu’il y a débat sur la condition du travailleur ou de l’organisation.

Chose curieuse, qu’Albert n’avait pas envisagée : les actionnaires ont cessé de mettre la pression. C’est un peu paradoxal d’ailleurs, puisque la marge bénéficiaire, certes en augmentation constante, ne permet cependant pas de distribuer beaucoup plus de bénéfices… non, la raison est ailleurs…

Ce qu’Albert n’avait pas imaginé, c’est que le prix de l’action s’envolerait comme il l’a fait… Rassurés par la solidité de La Belle Verte, ses perspectives de développement et surtout, sa pérennité, les investisseurs ont toute confiance et n’hésitent pas à capitaliser dessus… Ce qu’ils ne gagnent pas en termes de dividendes, ils l’obtiennent en terme de capital en actions…

Peter, pour sa part, après avoir mené à bien la métamorphose, est parti vers d’autres horizons. Il est coach et consultant pour NeuroQuantis, la structure qui aide les organisations à implanter le modèle NeuroQuantis. Il se sent pleinement investi et s’épanouit dans ce nouveau travail.

D’ailleurs, son nouveau crédo est désormais devenu : « nous vivons une époque formidable ! »…

Changement Viral


Vous pouvez alors vous demander : « Comment faire passer ‘la pilule NeuroQuantis’ à l’ensemble de mes collaborateurs ? » et même rajouter : « Dans le passé, nous avons déjà mis en place des changements qui, en pratique, n’ont eu que peu d’effets sur l’organisation. »

La réponse est simple : n’en faites surtout pas une ‘pilule’…

NeuroQuantis se démarque radicalement de tous les programmes proposés par les spécialistes en « management du changement ». Pour ces consultants, l’organisation est mécanique, ce qui les amène à présupposer que l’individu visé par une action va réagir de façon mécanique et adéquate – le comportement souhaité.

Or, ces grands changements orchestrés à coup de powerpoints et d’innombrables meetings ont plutôt une fâcheuse tendance à faire naître de la résistante et du cynisme chez une grande majorité de collaborateurs ; « Ca y est, ça recommence ! Qu’est-ce qu’ils ont encore inventé là-haut ? Qu’est-ce qui va encore nous arriver ? Et puis d’abord, à quoi bon ? On était bien comme ça… »

Pour NeuroQuantis, l’organisation est biologique ; le focus est essentiellement axé sur la propagation de nouveaux comportements à l’intérieur de l’organisation et ce, de manière plutôt ‘virale’… Explication : dès que les ‘personnages phares’ d’une organisation – tant sur le plan management que sur celui des liens sociaux – changent délibérément certains comportements, c’est alors l’ensemble des collaborateurs qui, eux-aussi, changent progressivement leur comportement.

A la manière d’un virus, le changement NeuroQuantis ne fait pas de bruit. Il couve et se développe petit à petit dans les artères de l’entreprise jusqu’au moment où l’on constate que l’ensemble des collaborateurs ont adopté de nouvelles habitudes, de nouveaux comportements, alors durablement acquis…

Une seule règle en préliminaire à l’injection de ce vecteur de changement : l’impulsion vient d’en haut, du top management. Celui-ci s’engage à travers une charte qui définit les nouveaux comportements et donne l’exemple… Rien n’est imposé, tout est suggéré, à l’image de petites impulsions qui, petit à petit, façonnent cette matière vivante qu’est l’organisation…

Tous les outils NeuroQuantis facilitent l’intégration de ‘ce qu’il faut faire pour que ça marche’. Le changement se fait tout seul parce que c’est évident, c’est ainsi que cela fonctionne. Une fois cette prise de conscience assimilée par le mental, l’individu ne retourne plus jamais en arrière…

Nous espérons que cette introduction vous est utile. Comment pouvez-vous procéder pour intégrer l’approche NeuroQuantis dans votre organisation ou vie professionnelle?

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